Когда использовать анализ затрат и выгод

****

Большинство суждений скоропалительных решений без формального анализа. Принимающее решение как-то консультируется ее или его "интуиции"-видимому таинственный BREW накопленной психической материальную что на самом деле не является ни таинственной, ни "иррациональные"-и быстро приходит в ответ.

Действительно, формальный анализ затрат и выгод делается лишь в небольшой части решений мы делаем, процесс стоит слишком много времени и размышлений. Систематически рабочих вниз ряд шагов должна быть зарезервирована для трудных решений, когда интуитивного мышления кажется безрезультатно, или когда принимающее решение спрашивает кто-то для выполнения официальных анализа в качестве проверки. внесении хорошие интуитивные решения о том, когда вам нужно, и не нужно, чтобы сделать официальное затрат решений является ценным навыком. Отсюда следует, что яркие, молодые выпускники часто жестоко ошибаться в своем презрении к высшего звена, которые зачастую не беспокоить с причудливыми аналитические методы. Также следует, что опытные менеджеры не должны быть настолько самодовольными своей интуиции, что презирают формального анализа важных решений.

Если бы нам удалось записать молниеносной операции, которые происходят внутри нашей головы, когда мы думаем "интуитивно", мы, вероятно, сможет вывести серию контроля инструкций аналогична программе компьютера занимается так называемый "искусственный интеллект" -- сказать, что программа развивается медицинская диагностика и лечение пациентов со сложной и экзотическими болезнями. Снаружи компьютере выглядит загадочным, но внутри черного ящика, операции являются вполне логичным и unmysterious.

Информация, использованная в анализе затрат и выгод всегда точны, иногда смешно нефти. И тем более важно, решение, тем менее надежна информация, которая может быть доступна, потому что очень важных решений возникают нечасто. Механизм, предусмотренный позже дело с неопределенностью помогает нам справиться с недостатком информации. Однако неточность обязательно остается.

Наши желания и цели также являются неточными и часто запутанным. Иногда кажется, если мы сначала сделать наши решения, и только затем решить, какие цели соответствуют решениям. Организация покупает самолет, потому что генеральный директор считает, что должна иметь одну, а затем пытается выяснить, что использовать его для. Беспорядка принятия решений не является разумной причины отказаться от анализа затрат и выгод, однако, не более, чем сложность человеческих отношений, является основанием для отшельника. Тщательная и творческих затрат мышление часто показывает выводы совершенно противоположное " здравого смысла ". Например, на первый взгляд имеет смысл, что вакцинация всех детей в Соединенных Штатах против оспы, это хорошо. Однако программы вакцинации на территории Соединенных Штатов привела обычно от 6 до 9 погибших каждый год, плюс 400 до 500 "серьезные осложнения". И Соединенные Штаты не страдали ни одного случая оспы с 1949 по 1971 год. Таким образом американское общественное здравоохранение в 1971 году рекомендовал, чтобы состав плановой вакцинации против оспы.

Анализ затрат и выгод не вся управленческого мышления, длинный выстрел. Многое управленческой энергии уходит на соединенных ресурсов организации и люди, и физические активы, чтобы они удовлетворения конкретных потребностей и выполнения конкретных задач. Примером является планирование операций при строительстве небоскреба. Такое решение проблем является вопрос о методах, а не оценки, больше похоже на машиностроение, чем к бизнесу.

Переводы уведомления: Статья "Когда использовать анализ затрат и выгод" был переведен с использованием автоматизированной услуги перевода. Мы приносим извинения за любые переводы ошибок, которые могут иметь место. Спасибо за ваше понимание.