当使用成本效益分析

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大多数的判断都没有正式的分析，仓促决定。决策者某种咨询她或他的“直觉”，是精神的物质积累，实际上既不是神秘的，也不是“非理性”，看似神秘酿造，并迅速在到达一个答案。

事实上，正式的成本效益分析是做只是我们作出的决定的一小部分，整个过程的成本太多的时间和思想。系统化的工作降低了一系列步骤必须是直觉思维时，似乎仍无结果，保留或艰难的决定当决定，要求公司执行的人作为正式的检查分析。制作什么时候你需要很好的直观的决定，并不需要进行正式的成本效益的决策是一个有价值的技能。因此，聪明，年轻的毕业生往往犯错误的更高层次的管理人员却严重蔑视谁不经常打扰花式分析技术。它也跟着有经验的管理人员不应该为自己的直觉自满，他们蔑视一个重要的决定正式分析。

如果我们能够记录闪电般的快速行动发生里我们头上，当我们认为“直觉，”我们可能就可以推断出一种控制指令类似于在所谓的“人工智能从事计算机程序”系列-说，一个程序，开发了一个复杂和外来疾病患者的医疗诊断和治疗。从外面看起来神秘的电脑，但里面的黑盒子，操作是十分符合逻辑和unmysterious。

成本使用的信息效益分析始终是不确切的，有时可笑的原油。而更重要的决定，是不可靠的信息，可能得到的，因为非常重要的决定很少出现。机械稍后提供的不确定性处理有助于我们与缺乏信息处理。然而，不准确必然存在。

我们的愿望和目标，也往往是不精确的和混乱。有时，好像我们首先使我们的决策，只有后来决定哪些目标适合的决定。该组织购买一架飞机，因为总裁认为它应该有一个，然后试图弄清使用它。决策杂乱的决策是不健全的原因断然放弃成本效益分析，但是，任何超过人类关系的复杂性是一个原因，是一个隐士。认真和富有想象力的成本效益思想揭示的结论往往完全不同于“常识。“例如，在第一个想法是非常有意义的天花疫苗接种的所有在美国的儿童是好的。但是在美国，导致疫苗接种程序通常在6至9人死亡，每年另加400至500个“严重的并发症。”而美国并没有遭受天花从1949年到1971年的任何案件。因此，美国公共卫生服务建议在1971年常规天花疫苗结束。

成本效益分析是不是管理思想的整体，有一段时间了。许多管理能源拟合一起去到一个组织的资源，广大市民和有形资产，使他们满足特殊需要和实现特定的目标。一个例子是，在安排建设摩天大楼的运作。这类问题的解决是一个技术问题，而不是评价，更接近，而不是企业的工程。

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